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Zuerst Denken oder zuerst Handeln?

Gebäude, Logo, MitarbeiterInnen, Fuhrpark, Prospekte: Das und vieles mehr ist es, was wir von einer Organisation wahrnehmen. Der Begriff „Organisation“ selber ist allerdings schwer fassbar und in der gesamten Literatur nicht eindeutig definiert. Karl E. Weick beschreibt dieses Phänomen folgendermaßen: „Wenn Sie eine Organisation suchen, werden Sie sie nicht finden!“ 

Es geht immer wieder um die Fragen: Wie sieht das Zusammenspiel der verschiedenen Wirkkräfte in Organisationen aus? Wer oder was organisiert? Wie regeln Organisationen ihren Alltag? Welchen Entscheidungen liegen welche Hintergründe, Zusammenhänge und Verfahren zu Grunde? Was macht innovative Prozesse aus?

 

Eine Organisation ist mehr als die Summe ihrer Teile.

 

Die klassische Organisationslehre geht von einer mechanistischen Systemkonzeption aus. Die wichtigsten Prinzipien dieser Lehre sind Mechanisierung, Automatisierung, Standardisierung, Spezialisierung, Koordinierung und Formalisierung, Organisation und Mensch werden als Maschine gedacht, die berechen- und lenkbar ist oder sein muss. Die Organisation als triviales System, welches auf Effizienz hin gesteuert ist: Wer Strukturen und Arbeitstechniken optimal gestaltet, sichert einen optimalen Output, wer Alternativen erörtert und Präferenzen setzt, ermöglicht optimale und rationale Entscheidungen. 

 

Eine Organisation kann aber einiges, was eine Maschine nicht kann: Sie verfügt über vielfältige Verhaltensmöglichkeiten, hat ein Gedächtnis sowie die Fähigkeit zu lernen und kann sich selbst reproduzieren. Diese Eigenschaften definieren eine Organisation - entgegen der klassischen Lehre - als soziales System. Und dies meint, sie ist als die Summe ihrer Einzelteile: Die verschiedenen Subsysteme treten miteinander in Wechselwirkung und erzeugen neue Beziehungen, es entsteht eine Komplexität, die sich aus den bestehenden Teilsystemen nicht mehr erklären lässt. Zu dieser inneren Komplexität kommt die äußere Komplexität durch Einflüsse wie Entwicklungen von Märkten oder anderen Rahmenbedingungen.

 

Wie sich Komplexität selbst organisiert.

 

In der Regel versuchen Organisationen, sich durch konventionelle Mechanismen wie Regeln, Vorschriften, Pläne und standardisierte Betriebsverfahren vor Unsicherheit und Komplexität zu schützen. Das Nichtbeherrschbare soll beherrscht, das Unvorhersehbare ausgeschlossen werden. Auf diese Weise wollen sie Einflüsse eindämmen, alltägliche Situationen bewältigen und zuverlässige Ergebnisse erzielen. Diese konventionellen Methoden fokussieren die Aufmerksamkeit aber dermaßen auf Pläne oder auf definierte Ziele, dass Chancen und Risiken, die sich parallel abspielen, oft gar nicht mehr wahrgenommen werden, was Erneuerungen, Entwicklungen, Innovationen behindert und häufig zum Scheitern von Projekten oder ganzen Unternehmen führt. 

 

Für die Leitung von Organisationen, Projekten und Teams bedeutet das: Es geht nicht darum, dass die Führungskraft ein Ziel definiert und den dazugehörigen Plan stur bis zum Ende verfolgt. Es geht vielmehr darum zu erkennen, dass Planung und Ausführung auch einen Prozess darstellen, der die ständige Beobachtung und Korrektur von Wegen und Zielen erfordert. Am besten geht das, wenn möglichst viele MitarbeiterInnen die Ereignisse innerhalb und außerhalb der Organisation aus verschiedenen Perspektiven aufmerksam beobachten, ihr Feedback abgeben, dieses in Entscheidungsprozesse eingebunden und eine gewisse Unschärfe im Hinblick auf Ziele ausgehalten wird. Das bedeutet zwar weniger Macht für den Einzelnen, findet jedoch Lösungsansätze für das Problem der Steuerung von Komplexität: die Komplexität organisiert sich selbst.

 

Improvisation statt Planung?

 

Üblicherweise hat man im Laufe der Ausbildungen gelernt, dass alles geradlinig und zielorientiert sein muss. Natürlich ist es gut, Ziele zu haben, aber präsent und achtsam für neue Entwicklungen bleiben, täglich neu den Kurs bestimmen und die Fähigkeit haben, zu jedem beliebigen Zeitpunkt alles wieder in Frage zu stellen, sind zur Zielerreichung notwendige Voraussetzungen. Und dies können gute „Improvisierer“: In den Vordergrund kommende Figuren abwägen, kontrollieren, kritisieren, restrukturieren und bewerten, verbunden mit raschem Testen des eigenen intuitiven Verständnisses während die weiter laufenden Aktionen weitere Unterschiede herstellen. Entscheiden in engen Zeiträumen sind kontingente Vorgänge, die auch misslingen können.  

 

Ein rational geplanter Prozess, der sich aus Problembeschreibung, Diagnose, Lösungskonzeption und Entscheidung zusammensetzt, scheint einfach zu sein, bleibt aber oft mittendrin stecken, weil er laut Henry Mintzberg, dem „Irrtum der Vorherbestimmung“ verfällt. Auch James March entlarvt rationalistische Entscheidungslogiken als Mythen. Weil Vorhersehbarkeit und Planbarkeit Illusionen sind, können Entscheidungen immer nur Improvisationen sein. 

 

„Wie kann ich wissen was ich plane, bevor ich sehe, was ich tue?“

 

Mit dieser Frage stellt Weick der rationale Entscheidungsmethode etwas fast schon Provozierendes gegenüber: Zuerst Verschiedenes ausprobieren und dann das Brauchbare beibehalten, zuerst handeln und dann denken. Was uns Erwachsenen so schwer fällt, können Kinder automatisch. „Ihre Aktionen geschehen spontan, getragen von ihren unmittelbaren, unreflektierten Beziehungen zu Dingen und Erscheinungen dieser Welt.“ In besonders komplexen Situationen ist dieser Ansatz oft der einzig brauchbare, weil erst eine Handlung, auf die das System reagiert, das System selbst erkennbar macht.

 

Aber nicht in jeder Situation ist es sinnvoll, zuerst zu handeln. Jede Improvisation besteht aus den gleichwertigen Elementen Sehen, Überlegen und Handeln, die Reihenfolge kann allerdings je nach Situation eine andere sein. 

 

Wann funktioniert welcher Entscheidungsansatz am besten? (nach Mintzberg und Westley)

 

  Zuerst Überlegen

      Zuerst Sehen

  Zuerst Handeln

Wenn das Problem klar

und die Daten verlässlich sind

Wenn aus vielen Elementen eine kreative Lösungen werden soll

Wenn das Problem

neu und verwirrend ist

Wenn die Zusammenhänge gut strukturiert sind

Wenn mehrere Interessen zusammengeführt werden müssen

Wenn die Situation besonders komplex ist

Wenn die Gedanken sich klar ordnen lassen und diszipliniert vorgegangen werden kann

Wenn Denk-, Landes-, Sprach-  oder andere Grenzen überschritten werden

Wenn einige einfache Beziehungsregeln zum Erfolg führen können

z.B. Produktionsprozess

z.B. Entwicklung neuer Produkte

z.B. Changeprozesse durch Einführung einer neuen Technologie

 

 

Nichtwissen als Normalzustand akzeptieren.

                                                         

Im Theater wird die Improvisation als höchste Kunst verstanden. Das liegt daran, dass es den meisten Menschen schwer fällt, Uneindeutigkeiten auszuhalten, Fehler zuzulassen, zwischen entscheidbaren und unentscheidbaren Fragen unterscheiden zu können. 

Realität ist aber kein eindeutiger Begriff, sondern wird erst durch Entscheidungen erzeugt. Die Aufgabe von Führung besteht daher im Wesentlichen darin, mit Paradoxien, mit Unentscheidbarkeit und Ambiguität umzugehen. Um innovativ handeln und am Markt bestehen zu können, sollten Manager in der Lage sein, den Zustand des Nichtwissens bzw. Noch-Nicht-Wissen zum Normalzustand zu erheben. Besonders schwer tun sich dabei sehr technokratisch denkende Personen und Organisationen, wo Überraschungen unwillkommen sind.

 

Torheit fördert Lernprozesse.

 

Jede Organisation bildet Strukturen heraus, die miteinander in Beziehung treten und so laufend Entscheidungen provozieren. In eng gekoppelten Prozessen werden Hierarchien gebildet, Funktionen bestimmt und diese mit den dazugehörigen Personen besetzt. Die Annahme. „Wenn jeder seinen Job gut macht, funktioniert das Ganze. In lose gekoppelten lässt man die Prozesse vermehrt selbst die zu benötigenden Kommunikationsstrukturen und Spielregeln finden. Beide Formen sind im Stande, Entscheidungen zu treffen. Prozesse, welche vorwiegend über Hierarchien gesteuert werden, brauchen anfangs scheinbar weniger Zeit als lose gekoppelte. Wenn aber ein hoher Bedarf zur Lösung von komplexen Problemen vorhanden ist und somit auch für Reflexion und Kommunikation, sind sie allerdings wenig wirksam.

 

James March empfiehlt daher Managern, sich nicht alleine auf eine rationale Erwachsenen-Logik zu verlassen, sondern sich auch auf eine spielerische Kinder-Logik einzulassen. Er schlägt vor, das strikte Beharren auf Zweck, Konsistenz und Rationalität aufzugeben und  regt folgende Schritte an:

 

1. Betrachte Ziele als Hypothesen                                                                       

Ziele sind nicht fix, sondern sollen als veränderbar gelten. Chancen ermöglichen neue Ziele.

2. Betrachte Intuition als real                                                                               

Eine Empfehlung an Führungskräfte, dem Bauchgefühl ihrer MitarbeiterInnen mehr Beachtung zu schenken.

3. Betrachte Diskrepanzen zwischen Werten und Handlungen als Übergangsstadium. So-tun-als-ob zuzulassen ermöglicht Innovationsprozesse.

4. Betrachte die Erinnerung als Feind

Durch das ständige Wiederholen erfolgreicher Entscheidungsmuster verliert die Organisation den Blick auf Neues.

5. Betrachte die Erfahrung als Theorie                                                       

Erfahrungen wachsen, wenn sie reflektiert und mit Neuem in Beziehung gebracht werden.

 

Wer diese scheinbar törichten Haltungen zulässt, fördert die Intelligenz und Achtsamkeit der Organisation und bringt ständige Erneuerungsprozesse in Gang.