· 

„Hilfe, das war nicht geplant!“

„Wenn genauer geplant worden wäre, dann hätten wir es jetzt leichter.“
Entscheidungen, die schon getroffen waren, werden wieder einmal über den Haufen geworfen. Man wünscht sich, dass Kunden, Vorstand, Abteilungen wüssten, was sie wollten. Und wenn jeder seinen Job ordentlich machte, würden die Prozesse funktionieren. Ja, all das stimmt. Und doch wieder nicht, denn ihr Alltag besteht vorwiegend aus Überraschungen, Abweichung von Geplantem, von Irritationen und Veränderungen.

 

Aus eigenem Blickwinkel scheint, dass vieles einfach zu lösen wäre. Aber möglicherweise ist die Situation so komplex, dass sie nicht als Ganzes, also von vielen Perspektiven her, sofort und präzise beschrieben werden kann. Komplexe Situationen funktionieren nicht linear. Sie sind, wie man in der Fachsprache sagt, kontingent, sie können auch anders sein. Die Kontingenz bringt Unschärfe, Uneindeutigkeiten und noch nicht Entschiedenes zum Vorschein. Wir sind irritiert.


Irritation als Motor für Entwicklung.

 

Die Irritation erzwingt eine Pause, in welcher Staub aufgewirbelt, in welcher neu überlegt werden muss. Es entsteht eine Öffnung, durch die etwas anderes als erwartet, etwas Nächstes eindringen kann. Vielen Menschen fällt es schwer, dies auszuhalten. Improvisationsprofis hingegen haben damit kaum Probleme, denn der Umgang mit Unvorhersehbarem ist eine Grundhaltung in der Improvisation. Sie wählen aus, sind nicht irritiert, wenn etwas nicht so ist, wie sie es geplant oder
gedacht haben. Sie erwarten sogar die Überraschung und sehen Uneindeutiges als Übergangsstadium, als Weg zu zukünftigen Festlegungen. Ihre grundlegende Haltung: Erst einmal annehmen und dann entscheiden, was du auswählst.

 

Eine Organisation funktioniert nicht wie ein Orchester.


Gewohnheiten, Routinen schützen uns normalerweise vor dem, mit dem wir nicht umzugehen wissen, nach der Logik: „Macht jeder seinen Job ordentlich und wie vereinbart, stimmen die Prozesse.“ Alles sollte wie am Schnürchen, wie eine triviale Maschine, oder wie in einem klassischen Orchester organisiert sein, will man vielen Beratern und Managern Glauben schenken. Das galt vielleicht noch vor dreißig Jahren. Heute wäre das eine zu einfache Metapher, ein zu einfaches Modell. Ein Orchester ist eine spezielle Art von Organisation, die wiederum nach eigenen
Logiken funktioniert. Die Idee, Managen sei wie das Dirigieren eines Orchesters, hat der Managementberater Henry Mintzberg schon vor längerer Zeit verworfen, wie auch den Mythos, Manager seien systematische Planer und die am besten informierten Mitarbeiter. Die aktuelle These ist: Mitglieder in Organisationen arbeiten wie ein professionelles Jazzorchester oder eine gut abgestimmte Theatertruppe.

 

Die Kunst, entscheidbare von nicht entscheidbaren Fragen zu identifizieren.


Spontan aufeinander und auf das Publikum (die Kunden) zu reagieren, diese Kompetenz ist nicht neu. Improvisationskünstler wussten das schon vor Jahrhunderten. Erst durch die Industrialisierung und Mechanisierung wurden diese Fähigkeiten in den Hintergrund gedrängt. Heute gilt Improvisation wieder als höchste Kunst, ja, als Notwendigkeit. Was machen Mitarbeiter wie auch Manager im Alltag? Wie beobachten sie laufende Prozesse, wie intervenieren sie, wie kommen sie zu Entscheidungen? Wie gehen sie mit Abweichungen, mit Unvorhergesehenem um? Sie übernehmen laufend Risiko und entscheiden zwischen unentscheidbaren und entscheidbaren Fragen. Wie
Jazzmusiker. Diese treffen spontan mit ihren Mitspielern und vor dem Publikum Entscheidungen, die immer auf ihre Weise neu sind und die sie nicht mehr zurücknehmen können, sobald sie sie gesetzt haben. Sie arbeiten mit dem ständigen Risiko, sich für das Falsche oder das Richtige zu entscheiden. Die Beurteilung entsteht erst währenddessen oder anschließend.

 

„Wie kann ich wissen, was ich plane, bevor ich sehe, was ich tue?“


Mit dieser Frage stellt der Organisationssoziologe Karl E. Weick der rationalen, linearen Entscheidungsmethode etwas fast schon Provozierendes gegenüber: Zuerst Verschiedenes ausprobieren und dann das Brauchbare beibehalten. Zuerst handeln, das Handeln experimentierend beobachten, daraus seine Schlüsse ziehen und dann rückblickend einschätzen und beurteilen. So abstrus dies klingen mag: In besonders komplexen Situationen ist dieser Ansatz meist der einzig brauchbare, weil erst eine Handlung, auf die das System reagiert, das System selbst erkennbar macht.