„Hilfe, das war nicht geplant!“ – Improvisation als Kommunikation

Wenn genauer geplant worden wäre, dann hätten wir es jetzt leichter. Kennen Sie einen solchen Ausspruch? Oder: Ich muss gleich antworten, ich möchte endlich etwas fertigmachen, schon wieder etwas Neues, fünf Anfragen soll ich gleichzeitig erledigen.

Entscheidungen, die schon getroffen waren, werden wieder einmal über den Haufen geworfen. Man wünscht sich, dass der Kunde, der Vorstand, andere Abteilungen wüssten, was sie wollten. Und wenn jeder seinen Job ordentlich machte, würden die Prozesse funktionieren. Ja, all das stimmt. Und doch wieder nicht, denn ihr Alltag besteht vorwiegend aus Überraschungen, der Abweichung von Geplantem, aus Irritationen und Veränderungen. Aus eigenem Blickwinkel, scheint vieles einfach zu lösen, aber möglicherweise ist die Situation so komplex, dass sie nicht als Ganzes, also von allen Perspektiven her, sofort und präzise beschrieben werden kann. Man arbeitet in Unsicherheit, Dinge, Daten und Fakten sind nicht ausreichend bekannt.

Menschen fällt es für gewöhnlich schwer, Uneindeutiges auszuhalten. Doch komplexe Situationen funktionieren nicht linear. Sie sind wie man in der Fachsprache sagt: kontingent, sie können auch anders sein. Improvisationsprofis haben damit weniger Probleme, denn der Umgang mit Unvorhersehbarem ist eine Grundhaltung in der Improvisation. Sie wählen aus, ohne beleidigt zu sein oder sich zu ärgern, wenn etwas nicht so ist, wie sie es geplant oder gedacht haben. Und sie sehen Uneindeutiges als Übergangsstadium, als Weg zu zukünftigen Festlegungen. Dies benötigt eine weitere grundlegende Haltung: Erst einmal annehmen und dann erst entscheiden, was du auswählst.

Unschärfe, Uneindeutigkeiten und noch nicht Entschiedenes sind der Normalzustand, ja sie müssen es auch sein, sonst würde sich keine Entwicklung ergeben. Dies steht im Gegensatz zur Haltung: „Wenn jeder seinen Job ordentlich machen würde und die Prozesse stimmten, würde alles leichter sein.“  

Alles sollte wie in einem Orchester organisiert sein. Das Beispiel ‚Orchester’ wird von Beratern und Managern gerne verwendet, um Ordnung herzustellen. Das stimmte bis vor rund dreißig Jahren. Seit der radikalen Entwicklung der Kommunikationstechnologie, der Digitalisierung, der Globalisierung, der Beschleunigung unseres Lebens, wäre das heute ein zu einfaches Modell. Natürlich genießen wir ein großartiges Orchester, und so soll es auch bleiben. Nur der Vergleich, man könnte eine Organisation wie ein Orchester organisieren, hinkt. Zu teuer, zu schwerfällig, zu unflexibel. Damit hat schon vor langer Zeit der Managementberater Henry Mintzberg aufgeräumt, mit dem Mythos Manager seien systematische Planer und die am besten informierten Mitarbeiter. Er widerlegt auch den Vergleich, Managen sei wie das Dirigieren eines Orchesters.

Die These in diesem Artikel ist: Mitglieder in Organisationen arbeiten wie ein professionelles Jazzorchester oder eine gut abgestimmte Theatertruppe. Professionelle Improvisierer kennen ihr Instrument und ihre Rollen – zum großen Teil ohne Skript – sie sind ausgezeichnete Fachleute auf ihrem Gebiet, sie reagieren sowohl spontan aufeinander als auch auf das Publikum in Echtzeit. Das ist nicht neu, das wussten Improvisationskünstler schon immer. Durch die Industrialisierung und Mechanisierung wurden diese Fähigkeiten aber in den Hintergrund gedrängt. Improvisation gilt heute wieder als höchste Kunst in Musik und Theater. 

Wir kommunizieren mehrsprachig, manche Kollegen können besser Englisch, manche schlechter, einige sind native Speaker, was die Kommunikation noch schwieriger macht, die Ressourcen sind knapp, die Zeit zu kurz, und umstrukturiert soll auch noch werden. Lange Besprechungen, unklare Anweisungen, Einmischungen von der Seite und von oben, machen es noch schwieriger, wir ärgern uns, sind frustriert, ermüden. Manche glauben, den Job nicht mehr ordentlich machen zu können. Die allgemeine Organisationstheorie konzentriert dabei auf lineare Ordnung und Kontrolle und kann dabei auch nicht helfen. Im Gegenteil, die Prozesse werden noch komplexer und schwerfälliger. Ein Teufelskreis. Das behindert besonders dann, wenn Kreativitäts- und Innovationsprojekte angesagt sind und enden häufig in Diskussionen, die die undifferenzierte Verwendung von Begriffen wie Flexibilität, Risiko und Innovation beinhalten.

Was machen Mitarbeiter wie auch Manager im Alltag? Wie beobachten sie laufende Prozesse, wie intervenieren sie, wie kommen sie zu Entscheidungen? Wie gehen sie mit Abweichungen, mit Unvorhergesehenem um? Theoretisch ausgedrückt müssen sie laufend Risiko übernehmen und zwischen unentscheidbaren und entscheidbaren Fragen unterscheiden. Wie Jazzmusiker. Diese treffen spontan mit ihren Mitspielern und vor dem Publikum Entscheidungen, die immer auf ihre Weise neu sind und die sie nicht mehr zurücknehmen können, sobald sie sie gesetzt haben. Sie arbeiten mit dem ständigen Risiko, das falsche oder das richtige zu treffen. Die Beurteilung entsteht erst währenddessen oder anschließend. Was Erwachsenen so schwer fällt, können Kinder automatisch.

Mit der Frage „Wie kann ich wissen, was ich plane, bevor ich sehe, was ich tue?“ stellt der Organisationssoziologe Karl E. Weick der rationalen Entscheidungs-methode etwas fast schon Provozierendes gegenüber: Zuerst Verschiedenes ausprobieren und dann das Brauchbare beibehalten. Zuerst handeln, das Handeln experimentierend beobachten, daraus seine Schlüsse ziehen und dann rückblickend einschätzen und beurteilen. In besonders komplexen Situationen ist dieser Ansatz meist der einzig brauchbare, weil erst eine Handlung, auf die das System reagiert, das System selbst erkennbar macht.

Einige professionelle Prinzipien der Improvisation möchte ich hier erwähnen:

  • Vorerst annehmen, was angeboten wird.

  • Präsent sein.

  • Das Experiment wagen.

  • Positiv und kreativ konkurrieren (kooperieren).

  • Irritabel sein.

  • Dem eigenen Empfinden und der Fantasie trauen (Intuition).

  • Scheitern als normal einrechnen (nicht jedes Improvisieren führt zu einem erwünschten Ergebnis, sonst wäre es keine Improvisation).

  • Verknüpfungen herstellen.

  • Heterarchisch handeln (Hierarchie beiseitelassen).

  • Den Prozess entscheiden lassen, was an Inhalten, Ideen, Vorschlägen übernommen wird.

  • Improvisationen reflektieren.

  • Den richtigen Moment ergreifen.

In Improvisationen ist das Tempo von großer Bedeutung. Sie laufen nicht langsam oder schnell, sondern in leicht drängendem Tempo ab, ohne Druck zu erzeugen. Auch Projekte haben Rhythmen wie in der Musik und im Theater, so wie alle Entscheidungsprozesse. Den richtigen Moment für seinen Einsatz zu erkennen und zu nutzen, ist Kunst und Handwerk, denn eine richtige Intervention im falschen Moment bleibt auch falsch.

Besonders in unseren Breiten wird Improvisation fälschlicherweise als chaotisch, unprofessionell, beliebig und ungeordnet interpretiert. Das Gegenteil ist jedoch der Fall. Improvisationsprofis können rasch unterscheiden, was sie als nächstes tun werden, was später drankommt und worauf sie setzen. Sie gehen konstruktiv mit Diskrepanzen zwischen den eigenen Werten und nächsten Handlungen um. Improvisieren als professionelles Spiel zwischen Stabilität und Erneuerung.

Der französische Filmregisseur hat eine treffende Definition von Improvisation gefunden: „Improvisation: Das ist, wenn niemand die Vorbereitung merkt.“

Reinhard Tötschinger

 

 

Reinhard Tötschinger